Het belang van de ‘Cultural Fit’ bij aankoop van een bedrijf

De cultural fit tussen twee uitzenders is en blijft de belangrijkste succesfactor voor het slagen van een fusie of overname (bron: Brookz.nl). Daar is eigenlijk iedereen het wel over eens. In de praktijk wordt hier echter weinig aandacht aan besteed. Voor mij een reden om eens wat dieper op dit onderwerp in te gaan.

Wat is nou die bedrijfscultuur?

Een bedrijfscultuur is het collectief van overtuigingen, gedragingen en waarden van de medewerkers binnen een bedrijf (Groysberg, Lee, Price & Cheng, 2018). Er zijn een aantal gangbare modellen waarmee je wat kan vertellen over een bedrijfscultuur, ik noem er hier twee:

1. Het model van Sanders & Neuijen

• Het model van Sanders en Neuijen representeert de cultuur door middel van een soort ui die je kunt afpellen. De buitenste schillen zijn nog wel eenvoudig te benoemen, maar waarden en grondbeginselen zijn vaak wal lastiger te omschrijven.

Bron: Sanders & Nueijen, 1992

Bij symbolen, helden, rituelen, waarden en grondbeginselen moet je denken aan: lopen de directieleden in pak of niet? Staat er bij de ingang een buste van de oprichter? Worden nieuwe medewerkers in de maling genomen de eerste week? Is het maar beter dat je niet uitspreekt wat je denkt? Is men er voor de klant of gaat winst boven alles? Zomaar wat vragen die over bedrijfscultuur gaan.

Een voorbeeld uit de praktijk

Ik had te maken met een bedrijf dat als beleid uitdroeg dat alle medewerkers gelijk waren. Een manager hield zich daar niet bepaald aan, maar omdat hij wel erg mooie winsten realiseerde kon hij zijn gedrag voortzetten. De doorleefde waarden kwamen niet overeen met de opgestelde missie en visie. Kijk dus verder dan de mooie woorden op papier. Sterker nog: wij als consultants gaan er nog wel eens van uit dat de waarden genoemd in de missie en visie er nog niet zijn, maar dat er naar gestreefd wordt.

2. De kwadranten van Quinn & Rohrbaugh

• De kwadranten van Quinn en Rohrbaugh beschrijven vier archetypen die in de praktijk heel herkenbaar zijn. Iedere organisatie heeft van die vier culturen wel iets, maar vaak is één cultuur dominant. Wat hun model extra aantrekkelijk maakt zijn twee dingen:
  • De cultuur is relatief eenvoudig te meten door een vragenlijst te laten invullen
  • De culturen zijn gekoppeld aan acht managementrollen, daarmee wordt ook direct duidelijk dat de stijl van leidinggeven veel invloed heeft op de cultuur (en andersom). Een andere cultuur vergt vaak een andere stijl van leidinggeven.

Ook hier een praktijkvoorbeeld

In een uitzendorganisatie was men sterk marktgericht. De medewerkers werden uitgedaagd te scoren. Soms ten koste van elkaar. Een echte ‘Marktcultuur’. Een ander uitzendbureau was geïnteresseerd in een overname, maar dit bedrijf had een sterke ‘Familiecultuur’. In de praktijk gaan deze samen botsen en zal de overname mislukken. Ik heb de koper (die ik begeleidde) aangeraden dit bedrijf niet te kopen, omdat het waarschijnlijk geen succes zou worden. De medewerkers zouden snel weggaan en de overname zou zijn geld niet opbrengen.

Conclusie: zorg voor een cultuurmeting

Met behulp van bovenstaande modellen kan een vaag begrip als bedrijfscultuur ‘handen en voeten’ krijgen, tastbaar worden en daarmee ingezet worden als belangrijk onderwerp bij een overname. Dit kan (en zal) in sommige gevallen de beslissing om te kopen belangrijk beïnvloeden. De cultuur zal dan hardnekkiger blijken dan de kille cijfers en dat is maar goed ook.

Als je ook wilt weten hoe de cultuur is van een over te nemen bedrijf, zet dan bovenstaande modellen in of benader mij om mijn ervaring met cultuurmetingen voor jou te laten werken.