Met de juiste hark haal je meer binnen

De meesten die mijn blogs lezen weten dat ik een voorkeur heb voor bedrijfscultuur, boven de structuur, van een bedrijf. Dat hebben meer mensen blijkbaar. De hits op ‘bedrijfscultuur’ op Google zijn drie keer zo hoog dan op ‘organisatiestructuur’. Maar natuurlijk is ook de organisatiestructuur (ook wel organogram of hark genoemd) belangrijk en niet alleen omdat de structuur invloed heeft op de cultuur. Binnen Nyenrode werken we voor de structuur onder andere met het model van Goold en Campbell (Designing Effective Organizations, 2002). En daar kunnen we wel wat van leren in het MKB.

Helpt de structuur bij je strategie?

De heren hebben een aantal tests ontworpen om na te gaan of de structuur van een organisatie behulpzaam is bij het realiseren van de doelen van die organisatie. Met andere woorden: helpt de structuur bij je strategie of niet? Een aantal van die tests zijn specifiek voor grote bedrijven, maar in het MKB kunnen we er ook wel wat mee.

Voor het MKB tot een man of 50 is er vaak sprake van een relatief eenvoudige hark of structuur. Meestal is er een functionele structuur. De afdelingen zijn gevormd rondom functies: afdeling inkoop, afdeling verkoop, afdeling administratie. Dat soort zaken. Maar is dat de beste structuur? Is dat de structuur die voor een bedrijf het meeste oplevert, de beste weg is naar realisatie van de doelen?

Wat leren Goold en Campbell ons?

1. Helpt de structuur van je bedrijf om de concurrentie voor te blijven? Is de structuur zodanig dat de vraag van klanten en de ervaringen van en met klanten bij de juiste mensen binnen de organisatie komen? Weten klantverantwoordelijken precies wat er bij welke klanten speelt? Hoort de verkoper het als een levering is vertraagd? Komen klachten bij de juiste mensen binnen? Soms is het beter om in klantenteams te gaan werken, dan de functionele structuur te handhaven.
2. Zorgt de structuur ervoor dat de medewerkers gemotiveerd raken? Is er voldoende aandacht voor de medewerkers? Wie komt er op voor de belangen van de medewerkers? Moeten ze dat individueel maar regelen of is er een HR-medewerker die een onafhankelijke rol inneemt? Of is HR er alleen voor de regeltjes en de formele kant van HR? Wordt het niet eens tijd de omgang met de medewerkers anders te gaan regelen? Zo ken ik een bedrijf met 300 medewerkers die geen HR-afdeling heeft, niet omdat de managers zelf de HR-rollen hebben opgepakt, maar omdat de leiding geen geld wil uitgeven aan overhead.
3. Is er sprake van ‘Specialist Cultures’? Worden belangrijke afdelingen overschaduwd door andere afdelingen? Wordt de medewerker die zich bezighoudt met het ontwerpen van producten te veel beïnvloed door de verkopers, waardoor hij of zij niet uit de verf komt? Wordt bij het advocatenkantoor alleen aandacht besteed aan de fee-earners (de advocaten) en niet aan de fee-burners (de ondersteunende medewerkers)? Het feit dat er binnen sommige bedrijven zo over groepen medewerkers gesproken wordt zegt natuurlijk ook al veel.
4. Kunnen mensen en afdelingen voldoende accountable (aanspreekbaar) worden gehouden op resultaten en fouten? Of is het makkelijk om je achter anderen te verschuilen in het bedrijf?
5. Is de organisatie voldoende flexibel om in te kunnen spelen op veranderingen? Daar waar de wereld plotseling kan veranderen, moeten we continu alert zijn en op in kunnen spelen. Kunnen we bij een vraaguitval uitwijken naar andere markten? Weten we waar de medewerkers relaties hebben die dan benut kunnen worden? Zo stapten de jongens van Kartent.com over op het maken van coronaschermen en andere artikelen toen de vraag naar kartonnen tenten voor festivals wegviel door corona.

Hetzelfde blijven of je aanpassen

Hoe kan het dat een organisatie hetzelfde blijft bij een wissel van kopersmarkt naar verkopersmarkt? Bij uitzendbureaus zie je dat het, afhankelijk van de conjunctuur, soms heel lastig is om aan medewerkers/uitzendkrachten te komen. Soms is het ook lastig om aan klanten te komen, zoals een aantal jaren geleden. Zou je niet je structuur moeten aanpassen aan de omstandigheden? Ik denk het wel.

Trends

Tot slot nog een aantal trends die Goold en Campbell signaleren en waar we meer rekening mee moeten houden:

• Kennisdelen. Wordt het niet belangrijker om de kennis die in de hoofden van de medewerkers zitten vast te leggen in systemen, waardoor ze voor iedereen benaderbaar zijn? ICT heeft daar inmiddels bruikbare handvatten voor.
• Zonder, of met minder, hiërarchie werken. De boeken van Semco (o.a. ‘Semco in de Polder’) geven hier inspiratie voor. Past dit niet veel beter bij jongere generaties?
• Duurzaamheid (ja, daar is ie weer). Jongere medewerkers hebben veel interesse om bij not-for-profit organisaties te werken zoals de overheid, maar lopen daar vaak stuk op starre  structuren. Kan het MKB daar een alternatief voor bieden?

Kortom, genoeg zaken om over na te denken. Welke ‘hark’ helpt ons bedrijf de beste resultaten te behalen. Hoe hark je het meeste jouw kant op?