MKB adviseren? Niet doen!

Het adviseren van MKB-ondernemers valt niet mee. Ondernemers zijn eigenwijs en houden niet van adviseurs. Verder zijn ze ongeduldig en willen ze direct resultaat. Waarom dan toch adviseren in het MKB?
MKB bedrijven zijn belangrijk voor onze economie. Ze verzorgen 70% van de nationale werkgelegenheid en 60% van de toegevoegde waarde in het economisch verkeer.
Bij het MKB kun je echt het verschil maken: je kunt direct samen met de ondernemer aan de knoppen draaien. Geen lange beslistrajecten. Gewoon ‘hands on’. Inspanning en resultaat staan in directe relatie tot elkaar. En er is sprake van directe feedback. Als een ondernemer jou of jouw begeleiding niet ziet zitten zegt hij het en anders merk je het direct.

MKB: adviseren vs. begeleiden

Het MKB is dus belangrijk, maar niet makkelijk. Ik heb gemerkt dat je het MKB op een andere manier moet ondersteunen: begeleiden in plaats van adviseren.
Edward Schein hanteert de volgende indeling voor de verschillende stijlen van advisering:

  • het informatieaankoop- of expertisemodel (telling and selling);
  • het arts-patiëntmodel;
  • het procesbegeleidingsmodel.
– Het expertisemodel

In het expertise model is de adviseur degene die vertelt hoe het moet. Hij weet alle ins en outs en heeft een goed onderzoek verricht. Er is geen spelt tussen de krijgen. Volg mijn advies en je hebt succes. De adviseur komt met een model en dat moet je ‘kopen’. Bijvoorbeeld Lean-implementatie. Het plan ligt klaar en hoeft niet meer gemaakt te worden.

– Het arts-patiëntmodel

Het arts-patiëntmodel is een variatie op het expertisemodel. Maar in dit model stelt de adviseur vragen en komt hij tot een conclusie. Dit is naar mijn idee in het MKB het meest gehanteerde model. Advocaten werken zo en accountants ook vaak. Ze stellen wat vragen, combineren dat met hun kennis en komen tot een antwoord. In veel gevallen een efficiënt en effectief middel. Ten minste als er geen gedragsverandering nodig is.

– Het procesbegeleidingsmodel

Het derde model is het procesbegeleidingsmodel. In de procesbegeleiding staat de relatie tussen adviseur en ondernemer centraal. De begeleider is een coach. Natuurlijk heeft de bedrijfscoach kennis, zonder dat kan hij geen toegevoegde waarde leveren. Maar de vertrouwensrelatie is cruciaal. Samen werk je de opdracht uit. De coach/begeleider heeft kennis van het proces en inhoudelijke kennis. De ondernemer kent de markt, het product en de mensen in de eigen organisatie. Ze hebben elkaar nodig. De ondernemer heeft hulp nodig, maar weet niet precies waar de schoen wringt. De ondernemer wil zaken aanpakken, maar heeft hulp nodig om te kunnen achterhalen wat er moet worden verbeterd en hoe dat moet gebeuren. En alleen de ondernemer weet wat zal werken in zijn bedrijf. Samen ga je op zoek naar het probleem en zo wordt de ondernemer onderdeel van de oplossing. De adviseur stelt vragen. Rijkt modellen en analyses aan. De ondernemer pakt zaken op. Zorgt voor implementatie. Hij ontwikkelt vaardigheden waardoor hij zonder de adviseur verder kan.
Het zal je niet verbazen dat ik het derde model aanhang. Zowel in coaching als advisering aan eigenwijze mensen (lees: ondernemers) werkt dat bij gedragsverandering het beste.

Een voorbeeld: samen werken aan winstverbetering

Een installateur komt bij me omdat hij onvoldoende winst maakt. Er zit meer in vertelt hij, maar ‘ik krijg het er niet uit’. We gaan samen aan de slag. Eerst een Quick Scan. Denken we samen dat er meer winst valt te behalen? Kunnen we zijn gevoel omzetten naar harde cijfers? We analyseren in de Quick Scan 6 resultaatbepalers. Onderzoek heeft namelijk uitgewezen dat 6 resultaatbepalers verantwoordelijk zijn voor 80% van het resultaat. Als we aan de zes knoppen draaien (letterlijk in het softwarepakket) blijkt uit een eerste schatting dat er €331.000,- meer resultaat mogelijk is. Het gevoel van de ondernemer dat er meer in zit dan er uitkomt lijkt juist. In dit geval heeft een kleine productiviteitsverhoging het meeste impact op de winst (€213.000,-!). De ondernemer gaat meten hoeveel uren de medewerkers productief zijn die ik vervolgens verwerk. Duidelijk onder de benchmark. Met een softwarepakket volgen we iedere week de resultaten. Ik zit kort op de bal. We kijken wat de belemmeringen voor de medewerkers zijn om productiever te zijn, gaan met ze in overleg. Eén medewerker geeft aan steeds opnieuw aan een opdracht te moeten beginnen omdat hij telkens door klanten en andere medewerkers ‘gestoord’ wordt. We bespreken hoe we dat kunnen voorkomen, passen dit aan en constateren een week later al effect. Samen werken we aan de winstverbetering. In het eerste jaar maken ze €249.000,- meer winst. Net wat onder de verwachting. Maar de volgende jaren wordt dat ruimschoots goed gemaakt met stijgingen van €400.000,- en meer.

Een leuke uitdaging

Het MKB adviseren? Nee, ik begeleid en coach liever. In veranderprocessen werkt adviseren niet heb ik gemerkt. Dan komt er te veel weerstand. Een makkelijk pad? Lang niet altijd, maar als we samen doorzetten komt het altijd wel goed.

Michel Matthijsse, bedrijfsadviseur en bedrijvenmakelaar

Geen reactie's

Geef een reactie