Waarom je als MKB-er eerst naar de psycholoog moet voor een nieuwe strategie

Nieuw jaar, nieuwe kansen. Maar hoe creëer je deze kansen? Hoe pak je dat aan? Er zijn diverse strategiemodellen, maar welke zijn geschikt voor het MKB? Bedrijven met 5 tot 50 medewerkers. De bedrijven op de hoek en die je op elk industrieterrein ziet.
Ik heb eerder aangegeven boeken en theorieën te gaan beoordelen op de toepasbaarheid binnen het MKB. De lijst is behoorlijk lang waardoor ik er nu maar een aantal (strategiemodellen in dit geval!) tegelijk behandel.

Naar de psycholoog?

Ik geef in de titel gekscherend aan dat je eerst naar de psycholoog moet voordat je een plan maakt, dat is natuurlijk wel wat overdreven. Maar het punt is dat jouw persoonlijkheid als DGA bepaalt hoe je bedrijf er uitziet. Je kunt een perfect plan uitwerken, maar als het niet bij jou past of hoort gaat het niet lukken. Jouw persoonlijkheid is bepalend voor de bedrijfscultuur en dus voor de strategie.

Een voorbeeld

Ik heb een klant die een strategie van Operational Excellence wilde uitvoeren (processen in één keer goed, geen dubbelslagen, gegevens maar één keer invoeren enzovoort, zie verderop Treacy & Wiersema). Terwijl zijn persoonlijkheid getypeerd kan worden als idealist. Dat is geen match. Operational Excellence past niet bij hem, Customer Intimacy daarentegen veel beter. Een strategie die niet past bij jouw persoonlijkheid mislukt.
Stel daarom als MKB-er eerst vast wat bij jou past. Met behulp van bijvoorbeeld de MBTI/JTI kun je achterhalen hoe jouw persoonlijkheid de randvoorwaarden bepaalt. Dan krijg je een ‘psychologisch’ model van jezelf en weet je in welke aarde de strategie gepland wordt, of die strategie tot bloei kan komen.

Strategie vormgeven: een model

De volgende stap is een model om je strategie vorm te geven. Er zijn een aantal gangbare modellen waarvan ik aangeef of ze bij het MKB passen.
De volgende komen aan bod:

  1. Het Business Model Canvas
  2. Het INK model
  3. OGSM model
  4. Het Businessmodelwiel
  5. Treacy & Wiersema/Porter
  6. De SWOT analyse
1. Business Model Canvas

Het Business Model Canvas (BMC, Oosterwalder, 2010) werkt met negen velden die in onderlinge samenhang worden ingevuld. Opvallend is dat het model ook aandacht besteedt aan de financiële kant van de plannen, bij de meeste modellen ontbreekt dit. Verder is het model aantrekkelijk als je het samen met je medewerkers wilt uitwerken; het is namelijk bedoeld om samen op een groot vel tot leven te laten komen. Het BMC wordt relatief veel gebruikt en lijkt een eenvoudig model, maar om het echt te doorgronden is wel wat kennis nodig.

2. INK model

Het INK model is een model dat eind jaren tachtig is ontwikkeld door enkele grote bedrijven, maar is ook goed werkbaar in het MKB. Het aardige van het model is dat er een splitsing wordt gemaakt tussen de resultaatgebieden (waar je het allemaal voor doet) en de organisatiegebieden (waar je aan kunt sleutelen om de resultaten te behalen). In zijn opzet is het een eenvoudig en snel te doorgronden model. Eigenlijk wel mijn favoriete model omdat het zo logisch in elkaar steekt.

3. OGSM model

Het OGSM model (Objectives, Goals, Strategies en Measures) wordt door veel Amerikaanse corporates gebruikt, maar is ook goed toepasbaar binnen het MKB. Het model maakt vanuit een visie doelen meetbaar. Het plan past op één A4 en is daarmee net als het BMC een visueel aantrekkelijk model. De gedachte is: liever een klein plan dat uitgevoerd wordt dan grote plannen die in een la terecht komen. Dat past bij het MKB. Denk niet dat een klein plan erg eenvoudig is, het denkwerk is hetzelfde als bij de meer omvangrijke plannen.

4. Businessmodelwiel

Het Businessmodelwiel (Yousri Mandour 2015 e.a). In dit model wordt veel aandacht besteed aan het ‘hoe’. Daar waar andere modellen vooral aandacht besteden aan de analyse, beschrijft men in dit model twaalf routes die men kan bewandelen om tot een businessmodelinnovatie te komen. Het is goed toepasbaar in het MKB en kan echt helpen bij het veranderen van een businessmodel. Een goed model als je wilt innoveren. Hun latere boek ‘De Strategie van de Kreeft’ gaat hierop verder.

5. Treacy & Wiersema/Porter

Treacy & Wiersema/Porter geven drie archetypische richtingen aan waar een bedrijf in kan (moet) excelleren. Het zijn niet zozeer analyse modellen, als wel modellen waar het ‘hoe’ wordt beschreven. Treacy & Wiersema onderscheiden Product Leadership, Customer Intimacy en Operational Excellence. Porter geeft gelijke richtingen aan, maar die zijn wat minder marktgericht waardoor ik het Waardestrategiemodel van Treacy & Wiersema prefereer. Dat model dwingt je een keuze te maken.

6. SWOT analyse

De SWOT analyse is eigenlijk geen strategiemodel, maar het voorwerk voor een strategie. In de analyse wordt onderscheid gemaakt tussen de binnenkant van een bedrijf (Strengths en Weaknesses) en de omgeving (Opportunities en Threats). Het is voorwerk voor alle andere modellen. Voor de externe analyse wordt vaak gebruik gemaakt van het acroniem DESTEP (demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek-juridisch) om alle relevante zaken aan de orde te laten komen. Bij het interne deel hoort naar mijn overtuiging ook de persoonlijkheid van de ondernemer aan de orde te komen.

Bruikbaarheid voor het MKB:
Welk model kies ik?

Als je je plannen met je medewerkers wilt delen of zelfs opstellen heeft een visueel aantrekkelijk model voordelen. Een samen opgesteld plan eindigt minder snel in de spreekwoordelijke la, maar kan bijvoorbeeld opgehangen worden in de kantine of de koffiehoek. BMC en OGSM komen vanwege de presentatiemogelijkheden in aanmerking. Beiden geen makkelijke modellen, maar na enige studie wel te doorgronden. Er is ook veel over deze modellen te lezen in boeken en op internet. Maar let op. Het BMC gebruiken we bijvoorbeeld op de HAN, maar ik merk dat veel studenten het model niet goed doorgronden. Het wordt gezien als invulmodel, maar het gaat juist om de onderlinge samenhang en dat vergt wat meer. Hetzelfde geldt voor het OGSM.
Als het een makkelijk hanteerbaar model moet worden is het INK model aan te raden; een model met diverse lagen, maar ook met relatief weinig kennis al te gebruiken. Wat mooi is aan dit model is dat je eerst je doelen bepaalt op alle relevante vlakken: Klanten, Medewerkers, Financieel en Maatschappelijk. En daarna onderzoek je op welke gebieden je de organisatie moet aanpassen om de doelen te realiseren. Uitdaging is wel om de doelen te bepalen en te meten.
Als je wilt innoveren en je business model volledig wilt veranderen dan raad ik het Businessmodelwiel aan. Mandour e.a. geven in dit model aan welke opties er zijn om je businessmodel aan te passen en hoe je dat kunt doen. Dus hier niet alleen een analyse van het huidige model, maar een roadmap naar een heel nieuw model. Er worden twaalf mogelijke routes aangeboden met concrete voorbeelden. Vaak van grote bedrijven, maar met wat fantasie is het model ook toepasbaar in het MKB. Het model vergt wel een flink abstractievermogen.

Ten slotte!

Het proces van het maken van een plan is vaak net zo belangrijk als de uitkomst; het plan zelf. Dat is ook de reden waarom je het maken van een plan liever niet uitbesteedt. De discussie, het afwegen van mogelijkheden, het wegstrepen van plannen die niet bij jou als ondernemer passen is minstens zo waardevol.
Dus: start met jouw persoonlijkheid als ondernemer (als core competence) en ga dan met de modellen aan de gang.

  • Heb je aanvullingen of vragen? Laat het me weten.

Michel Matthijsse,
Financiële Ondernemers Coach, Spreker
Deeltijd Docent Management en Organisatie Nyenrode
Deeltijd Docent Strategie, Leiderschap en organisatie Hogeschool Arnhem en Nijmegen

Geen reactie's

Geef een reactie